ZERO to ONE

"정말 중요한 진실인데 남들이 당신한테 동의해주지 않는 것은 무엇입니까?"

 

 

제로 투 원.

요즘 해외주식 포트에 담고 있는 <팔란티어>를 이해하기 위해 창립자 피터 틸의 10년 전 저서를 집어 들었다. 피터 틸은 2012년 스탠퍼드대학교에서 스타트업에 관해 강의를 했는데, 수강생 중 한 명이 그 내용을 꼼꼼히 기록하여 이를 엮어 낸 책이다. 

비지니스 세계를 다루고 있지만 개인에게도 시사하는 바가 크다. '1에서 n'이 되는 세계에 내 자신을 들여놓기보다는 '0에서 1'이 되는 세계에 스스로 설 수 있도록 돕는다. 

 

경쟁은 피곤하지만 개인과 사회의 발전을 위해 필수불가결하고 인간성을 몰락시키지 않을 정도로 과하지만 않다면 대체로 긍정적으로 승화시킬 수 있는 좋은 것. 각종 오디션 프로그램이나 학창시절 성과평가를 통해 관찰되는 이 정도가 경쟁에 대한 요즘의 인식일까. 

 

하지만 피터 틸은 경쟁을 썩 좋지 않은 것으로 바라본다. 경쟁이 심할수록 우리가 얻는 것은 오히려 줄어든다고 말한다. 실로 경쟁은 파괴적인 것이다.

 

 

경쟁이란, 아무도 이윤을 얻지 못하고 의미 있게 차별화 되는 부분도 없이 생존을 위해 싸우는 것이다. 그렇다면 왜 사람들은 경쟁이 건강하다고 믿는 걸까? 

그것은 경쟁이 단순히 경제학적 개념이나 개인 또는 기업이 시장에서 겪어내야 하는 불편함이 아니라 하나의 강박관념, 즉 이데올로기이기 때문이다. 우리 사회 구석구석에 침투해 있는 이 이데올로기가 우리의 사고를 왜곡하고 있다. 우리는 경쟁을 설파하고, 경쟁은 필요한 것이라고 뼛속 깊이 새기며, 경쟁이 요구하는 것들을 실천한다. 그리고 그 결과로 경쟁 속에 갇힌다. 

- 50쪽

 

 

익숙한 것이 하나 더 늘어나는 방식에서 이기는 것은 무척 어렵다. 동네마다 넘쳐나는 음식점과 커피숍은 얼마나 많이 생겼다가 또 사라지는가. 0에서 1로, 창조적 혁신으로 세상에 낯설고도 신선한 무언가를 처음 내놓는 방식이어야 한다.  

그러기 위해서는

1. 독자 기술이 있어야 한다. 독점적 우위를 확보하기 위해서는 가까운 대체 기술보다 중요한 부분에서 최소 10배는 더 뛰어나거나, 기존의 해법을 10배는 편하게 개선해야 한다. 구글의 검색 엔진이나 페이팔의 결제 시스템 속도 개선이 그 사례다. 

2. 네트워크 효과로 더 많은 사람들이 사용할 수 있도록 도와야 한다. 역설적이게도 네트워크 효과가 필요한 사업들은 특히나 더 작은 시장에서 시작해야 한다. 페이스북은 하버드 대학생 사이에서 사용하던 서비스였다. 

3. 그리고 독점기업은 규모가 커질 수록 더 강해진다. 대규모로 성장할 잠재성을 갖고 있어야 한다. 아마존은 모양이 거의 비슷한 책을 시작으로 CD, 비디오 등 인접 시장으로 사업을 확장하면서 지금의 이르렀다. 

4. 튼튼한 브랜드를 구축하는 것은 독점기업이 될 수 있는 강력한 수단이다. 브랜드에서부터 시작하려는 것은 위험한 전략이다. 애플의 그럴싸한 면면들을 따라 한다고 해서 애플이 될 수는 없다. 

 

 

그러나 인생은 포트폴리오가 아니다. 이런 사실은 신생기업의 창업자에게도, 그 어느 일반인에게도 마찬가지다. 기업가가 스스로를 '다각화' 할 방법은 없다. 동시에 수십 개의 회사를 경영하면서 그 중 하나가 성공하기를 바랄 수는 없다는 얘기다. 마찬가지로 일반인들 역시 만약을 대비해 수십 개의 커리어를 쌓아놓고 자신의 삶을 다각화할 수는 없다.

- 121~122쪽

 

 

"무엇을 하든지 잘하기만 하면 돼"보다 "무엇을 하는지"가 더 중요하다는 뜻이다. 한눈을 팔지 않고 오로지 "잘하는 것에 집중해야 한다"고 역설한다. 다만 그전에 반드시 그 일이 미래에 가치 있는 일이 될 것인지를 먼저 치열하게 고민해야 한다.

 

무슨 일이든 혼자서는 할 수 없다. 그렇다고 아무하고나 할 수도 없다.  

 

 

장기적인 미래를 함께 그려가지 않는 사람들과 일하며, 우리의 가장 소중한 자산인 시간을 써버리는 것은 이상한 일이다. 직장에서 소중한 시간을 보내고 지속적인 관계가 남지 않는다면 결코 시간을 잘 투자한 것이 아니다. 

- 160쪽

 

 

그래서 즐겁게 함께 일할 수 있는 사람들을 가려내는 방법. 

서류상으로만 유능한 사람이 아니라 채용된 후에 응집력 있게 협업할 수 있는 사람을 어떻게 알아볼 수 있을까? 재능 있는 사람이 우리(회사)를 위해 일할 '필요'는 없다. 왜 다른 곳이 아닌 우리 회사에 들어오려 하는가? 적어도 회사의 미션에 관해 이야기하거나 왜 우리가 이 중요한 일을 하고 있는지 설명할 수 있어야 한다. 

 

끝으로 사람 곁에 컴퓨터를 두기. 

 

 

인간과 컴퓨터는 단순히 누가 더 강하고 약한 것이 아니라 질적으로 서로 완전히 다른 존재라는 것을 알 수 있다.

인간과 기계가 이처럼 극명하게 다르다는 것은 인간이 다른 인간과의 교역에서 얻는 것보다 컴퓨터와 함께 일할 때 얻는 이득이 훨씬 크다는 것을 의미한다. 우리는 가축이나 램프와 교역하지 않듯이 컴퓨터와도 교역하는 것이 아니다. 그리고 이게 바로 핵심이다. '컴퓨터는 도구일 뿐 경쟁자가 아니다.'

- 189~190쪽

 

그렇게 해서 2004년 우리는 팰런티어를 설립했다. 사람들이 다양한 정보의 원천으로부터 어떤 통찰을 뽑아낼 수 있도록 도와주는 소프트웨어 회사였다. 

- 193쪽

 

 

다시 처음으로. 

 

"정말 중요한 진실인데 남들이 당신한테 동의해주지 않는 것은 무엇입니까?"

 

통념과 반대되는 생각을 묻는 이 질문이 미래와 대체 무슨 관련이 있는 걸까?

사람들이 통념과 반대되는 의견이라고 말하는 답들은 대부분 현재를 바라보는 시각의 차이를 드러낸다. 여기에 훌륭한 대답을 내놓을 수 있다는 것은 그만큼 그 사람이 미래를 잘 들여다본다는 뜻이다. 

- 13~15쪽

 

 

누가 내게 이렇게 묻는다면, 요즘의 나는 이렇게 답할지도.   

 

- 대부분의 사람들은 아이들을 안전하게 돌봐야 한다고 생각하지만, 되레 그게 아이들을 망치고 있어요.